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Konzernlagebericht

 

4. Human Resources

Aufgabe der Abteilung Human Resources (HR) ist es, den Rahmen für „People Excellence“ zu schaffen. HR unterstützt außerdem kontinuierlich den Aufbau neuer Organisationseinheiten sowie die geschäftsorientierte Weiterentwicklung unserer Aufbau- und Ablauforganisation. Eine besondere Aufgabe im Geschäftsjahr 2016 bestand darin, als kompetenter Business Partner laufende Transformationsprozesse – wie die Implementierung von One GfK – aktiv zu begleiten.

4.1. Organisationsentwicklung

Mit One GfK wollen wir unsere weltweit vorhandenen Kompetenzen aus den beiden Sektoren, aus den Produkt- und Industrieorganisationen sowie innerhalb von Operations verknüpfen und die interne Zusammenarbeit stärken. One GfK hilft uns, unsere Prozesse zu vereinheitlichen, die Effizienz und Effektivität in unseren Arbeitsabläufen zu steigern und gegenüber Kunden mit einer Stimme zu sprechen. Darüber hinaus ermöglicht uns One GfK, sowohl unseren Mitarbeitern als auch externen Talenten noch attraktivere Stellenangebote sowie breitere Karriereperspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten zu offerieren. Unsere Initiative hilft uns so, auch in Zukunft ein attraktiver und nachhaltig wettbewerbsfähiger Arbeitgeber im Bereich der Marktforschung zu sein.

One GfK wurde im Jahr 2016 sowohl global als auch regional und auf Länderebene weiter vorangetrieben. Während mehrere Länder bereits erfolgreich eine One-GfK-Struktur implementiert haben, wird die phasenweise Umsetzung von One GfK auch im Jahr 2017 Fokusthema in allen GfK-Regionen bleiben.

Darüber hinaus haben wir durch die Reorganisation unserer Operations-Funktionen die operative Einheit „ONE Operations“ geschaffen, die alle GfK-Geschäftsbereiche standort- und sektorübergreifend unterstützt. Mit dieser Neuaufstellung wurden unsere weltweit vorhandenen Kompetenzen im Bereich Operations gebündelt und die internationale Zusammenarbeit verbessert. Zugleich wurden die operativen Aufgaben lokaler Geschäftseinheiten in globalen Servicezentren (GSCs) weiter zusammengeführt. Mit dem Aufbau eines weltweiten Netzwerks von Qualitätsbeauftragten haben wir auch das Qualitätsmanagement der GfK-Operations-Funktionen gestärkt.

4.2. Führungskräfteentwicklung und globale Trainingsmaßnahmen

HR hat die organisatorischen Veränderungsprozesse aktiv mitgestaltet. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden beispielsweise verschiedene Bereiche aus den beiden Sektoren unter einer gemeinsamen Leitung konzentriert sowie Führungspositionen neu definiert und besetzt. Außerdem haben wir Trainingsprogramme entwickelt, die unsere Führungskräfte in Organisationsprojekten wie One GfK unterstützen. Dazu zählt ein „GfK Business and Leadership Skills Program“ für Führungskräfte und Mitarbeiter mit weiterführendem Potenzial, das 2017 schrittweise eingeführt werden wird. Es umfasst Inhalte zur GfK-Strategie, unserem Geschäftsmodell oder auch zu Führungskompetenzen und persönlicher Entwicklung.

Neben den Trainingsangeboten für Führungskräfte wurde auch das Weiterbildungsangebot für Mitarbeiter ausgebaut. Mehr als 900 GfK-Mitarbeiter weltweit haben 2016 an Präsenztrainings zu strategischem Verkaufen, Consulting, Verhandlungsführung und Projektmanagement teilgenommen.

Gerade Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz für unser Unternehmen. Ein bereichsübergreifendes Team aus HR, Finanz, Marketing und dem Projektmanagement-Office hat daher einen spezifischen Karrierepfad für Projektmanager entwickelt, der sich derzeit in der Einführung befindet. Er beinhaltet die Definition verschiedener Stufen einer Projektmanagement-Zertifizierung und eine detaillierte Beschreibung der erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie entsprechende Trainings.

Im Juni 2016 ging unsere komplett überarbeitete globale Schulungsplattform „Learning@GfK“ live, die Teil unseres Blended-Learning-Ansatzes ist. Derzeit haben etwa 4.000 Mitarbeiter – vorwiegend aus den Bereichen Consumer Choices und Operations – darauf Zugriff. Bis Ende des zweiten Quartals 2017 soll die Plattform auch allen anderen GfK-Mitarbeitern offenstehen. Die Schulungsplattform bietet interaktive Trainings, die auf die Funktion des Mitarbeiters oder sein Fachgebiet zugeschnitten sind.

4.3. Mitarbeiterbefragung 2016

Eine Unternehmenstransformation kann nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter informiert und einbezogen werden. Wie in den Vorjahren haben wir daher auch im Jahr 2016 eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Nachdem in der Vergangenheit unterschiedliche Formate verwendet wurden, um den jeweiligen Transformationsabschnitt bestmöglich abzubilden, haben wir in der letztjährigen Kurzbefragung eine global repräsentative, zufällig ausgewählte Stichprobe von 2.000 GfK-Mitarbeitern befragt. Die Beteiligung lag mit 70 Prozent im Rahmen der bisher durchgeführten Kurzbefragungen (62-73 Prozent). Die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihrem Unternehmen – auch durchaus kritische – Rückmeldung zu geben, ist also weiterhin hoch.

Kern der Befragung war der Employee Engagement Index, der die emotionale und intellektuelle Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Job, ihrer Organisation, ihrem Vorgesetzten oder ihren Kollegen abbildet. Im Vergleich zu 2015 hat der Indexwert zwar zwei Punkte verloren, doch die Einsatzbereitschaft für das Unternehmen ist auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Der zukünftige Erfolg ihres Unternehmens ist den Mitarbeitern sogar noch wichtiger als im Vorjahr. Handlungsfelder für uns, die aus der Befragung abgeleitet werden konnten, sind die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, ein klares Rollenverständnis in den Bereichen und die Sichtbarkeit von positiven Transformationsergebnissen.

Die globale Mitarbeiterbefragung wird auch in Zukunft ein zentrales Instrument sein, um Feedback unserer Mitarbeiter einzuholen. Für 2017 werden wir unser bestehendes Konzept daher weiterentwickeln.

4.4. GfK-Sozialcharta

Als global agierendes Unternehmen haben wir die Verantwortung, über das gesamte GfK-Netzwerk hinweg eine Kultur des Vertrauens und des Respekts zu fördern, die keinerlei Form von Diskriminierung oder Belästigung toleriert. HR hat daher in Zusammenarbeit mit dem europäischen Betriebsrat eine Sozialcharta erarbeitet, die im April 2016 vom Vorstandsvorsitzenden der GfK und der Vorsitzenden des europäischen Betriebsrats unterzeichnet wurde. Die Sozialcharta definiert die sozialen Rechte und ethischen Richtlinien, an denen sich unser Unternehmen weltweit orientiert. Sie beschreibt, wie sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend nationalen Gesetzen, kulturellen Traditionen und länderspezifischen Beschäftigungsbedingungen verhalten sollen. Die Grundsätze zu Gleichbehandlung, Gesundheit, Sicherheit und Würde am Arbeitsplatz, Arbeitsentgelt, Arbeitszeiten, Qualifikation, Versammlungsfreiheit und Unternehmensdialog stellen sicher, dass all unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorteilen des Wachstums unserer Organisation profitieren und in einem Umfeld arbeiten können, in dem sie sich aufrichtig wertgeschätzt fühlen.

Die Sozialcharta wurde bereits in mehrere Sprachen übersetzt und wird weltweit im Laufe des Jahres 2017 weiter eingeführt.

4.5. Personalbestand

Zum Ende des Geschäftsjahres 2016 waren bei der GfK Gruppe 13.069 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit 416 weniger als im Vorjahr (-3,1 Prozent) angestellt. Im Sektor Consumer Choices ist dieser Rückgang größtenteils bedingt durch den Verkauf der Aktivitäten des Bereichs Pflanzenschutz und Tiergesundheit. Im Sektor Consumer Experiences ist der Rückgang der Mitarbeiterzahl auf die Anpassung der Personalstärke an die Marktgegebenheiten zurückzuführen. Er wird zum Teil durch die Personalübernahme aus Akquisitionen kompensiert. 

In den ausländischen Gesellschaften waren 10.777 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit 401 weniger als im Vorjahr beschäftigt. Insgesamt arbeiteten somit 82,5 Prozent der GfK-Belegschaft außerhalb Deutschlands. 

Die stärksten Personalrückgänge gegenüber dem Vorjahr verzeichneten die Regionen Nordeuropa, Nordamerika und Asien und Pazifik. In Nordeuropa und Nordamerika ist der Rückgang zu einem Teil auf die Desinvestitionen im Bereich Pflanzenschutz und Tiergesundheit zurückzuführen. In der Region Asien und Pazifik führten Kapazitätsanpassungen zu sinkenden Mitarbeiterzahlen. In der Region Süd- und Westeuropa ist der Bestand durch Akquisitionen gestiegen.

4.6. Gesamtbezüge und Aktienbesitz des Vorstands und des Aufsichtsrats

Der Vergütungsbericht ist Teil des Konzernlageberichts und richtet sich in der Berichterstattung sowohl nach den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) als auch nach den Erfordernissen des Deutschen Rechnungslegungsstandards Nr. 17 (DRS 17) und des Handelsgesetzbuchs (HGB).

Vergütung des Vorstands 

Die Vergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich aus fünf Komponenten zusammen: der Grundvergütung, den Nebenleistungen, den kurzfristigen variablen Bezügen (Short-Term Incentive – STI), den langfristigen variablen Bezügen (Long-Term Incentive – LTI) und der Pensionszusage.

Die Struktur des Vergütungssystems wird vom Aufsichtsrat auf Vorschlag des Personalausschusses regelmäßig überprüft. Die Vergütung bemisst sich nach den Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds, seiner persönlichen Leistung und der Leistung des gesamten Vorstands. Die Grundvergütung, die Nebenleistungen und die Pensionszusage bilden den erfolgsunabhängigen Vergütungsbestandteil. Die Nebenleistungen umfassen die Nutzung von Dienstwagen, Unfallversicherung und Beiträge zu beitragsorientierten Versorgungsplänen. Der aus der privaten Nutzung des Dienstwagens entstehende geldwerte Vorteil ist durch das Vorstandsmitglied zu versteuern. Der erfolgsabhängige Vergütungsbestandteil besteht aus Bezügen in Abhängigkeit von der Erreichung vorgegebener Jahresziele (STI) und der langfristigen Aktienkursentwicklung (LTI). Die Vergütungsstruktur ist auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet. 

Darüber hinaus besteht eine D&O-Versicherung. Der vereinbarte Selbstbehalt der D&O-Versicherung entspricht gemäß § 93 Abs. 2 Satz 3 AktG einer Höhe von 10 Prozent des jeweiligen Schadens, jedoch maximal dem Eineinhalbfachen der Grundvergütung.

Ausgestaltung der variablen Vergütungselemente

Wir koppeln die Vergütung unseres Managements nachhaltig an die Performance des Unternehmens und damit an die Interessen unserer Aktionäre, Mitarbeiter und sonstigen Stakeholder. Eines dieser Elemente ist die kurzfristige variable Vergütung (STI), die sich nach der Erreichung finanzieller Kennzahlen und nach der Erreichung nicht finanzieller, qualitativer Ziele richtet.

Um ein profitables Wachstum der GfK Gruppe zu gewährleisten, ist der erste Teil des STI an die Erreichung der Finanzkennzahlen Marge und Umsatzwachstum gekoppelt, wobei die Erreichung dieser Ziele auf Konzern- und auf Sektorenebene gemessen wird. Bei der Bewertung der Zielerreichung werden die beiden Kennzahlen in Abhängigkeit voneinander betrachtet. Es werden vorgegebene Kombinationen aus beiden Kennzahlen incentiviert. Darüber hinaus sind die Zielgrößen ROCE (Return on Capital Employed) und CTI (Consolidated Total Income) Bestandteil der Zielstruktur. Die Auszahlung der Bonuselemente, die sich aus der Erreichung der finanziellen Ziele ergeben, ist zusätzlich an die Einhaltung einer vom Aufsichtsrat definierten Verschuldungsgrenze gekoppelt.

Zusätzlich zu den finanziellen Kennzahlen definiert der Aufsichtsrat nicht finanzielle, qualitative Ziele, die eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens unterstützen. Diese qualitativen Ziele liegen teils in der Verantwortung des Gesamtvorstands und teils in der Einzelverantwortung der jeweiligen Vorstandsmitglieder.

Um eine im Vergleich zum Markt außergewöhnliche Unternehmensentwicklung berücksichtigen zu können und einen individuellen Leistungsbezug der kurzfristigen variablen Vergütung sicherzustellen, hat der Aufsichtsrat das Recht, den aus der Erreichung der finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen ermittelten Betrag nach seinem Ermessen um bis zu 20 Prozent zu reduzieren oder zu erhöhen.

Die maximale Auszahlung der Elemente der kurzfristigen variablen Vergütung beträgt 300 Prozent des Zielbonus, wobei Beträge, die 150 Prozent des Zielbonus übersteigen, zwingend in die langfristige variable Vergütung überführt und somit an die langfristige Entwicklung des Unternehmens gekoppelt werden („Deferral“).

Die langfristige variable Vergütung besteht aus zwei Komponenten, die in virtuelle Aktien investiert werden. Diese Aktien unterliegen einer Haltefrist von mindestens vier Jahren für die erste Komponente bzw. sechs Jahren für die zweite Komponente. Neben der Kursentwicklung wird auch der Einfluss der an die Aktionäre ausgeschütteten Dividenden nachgebildet (Total-Shareholder-Return-Konzept – TSR). Nach Ablauf der Haltefristen können die virtuellen Aktien innerhalb von zwei weiteren Jahren ausgeübt werden. Der Gegenwert der virtuellen Aktien wird bei Ausübung ausgezahlt.

Die Bedingungen der beiden Phantom-Share-Plan-Komponenten sind mit einer Ausnahme – nämlich der Planlaufzeit – identisch. Um einen möglichst nachhaltigen Anreiz zu erwirken, hat die zweite Plankomponente innerhalb der langfristigen variablen Vergütung eine Laufzeit, die mit sechs Jahren zwei Jahre länger ist als die erste Komponente. Dieser Teil des Plans lässt sich ebenfalls erst in den beiden Jahren nach Ablauf der Haltefrist ausüben. Eine Ausübung der zweiten Komponente ist damit erst in den Jahren sieben und acht möglich.

Die maximale Auszahlung beider Bestandteile der langfristigen Vergütung ist auf jeweils 300 Prozent des Zielbonus begrenzt.

Über den oben beschriebenen Ermessensspielraum für die kurzfristige variable Vergütung hinaus sind für die variable Vergütung keine weiteren Ermessensspielräume bei der Bewertung der Zielerreichung vorgesehen. Für die vorübergehende Übernahme der Rolle als Sprecher des Vorstands wurde Herrn Dr. Hausruckinger eine Sonderzahlung in Höhe von 300.000,00 Euro zugesagt, welche in den Nebenleistungen ausgewiesen ist. Um die Angleichung der Interessen von Anteilseignern und Vorständen zusätzlich zu unterstützen, gelten für die Vorstände Share Ownership Guidelines (Richtlinien für den Aktienbesitz). Hierdurch wird der Vorstand verpflichtet, innerhalb der nächsten fünf Jahre virtuelle und/oder reale GfK-Aktien im Gegenwert einer Jahresvergütung (Basiseinkommen/Fixgehalt) zu halten.

Im Rahmen der jährlich stattfindenden Einkommensüberprüfung wurde im Geschäftsjahr 2016 ein externer Marktvergleich durchgeführt. Dabei wurde das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft des Unternehmens insgesamt sowie in der zeitlichen Entwicklung berücksichtigt. Der externe Marktvergleicht hat ergeben, dass die Vorstandsvergütung der marktüblichen Einkommensstruktur und der marktüblichen Höhe entspricht.

Leistungen in Zusammenhang mit der Beendigung der Tätigkeit im Vorstand

Im Zusammenhang mit der einvernehmlichen Beendigung der Vorstandstätigkeit von Herrn Matthias Hartmann wurde die Beendigung des laufenden Anstellungsvertrags zum 31. Dezember 2016 vereinbart. Bis zu diesem Zeitpunkt stand Herr Hartmann für strategische Projekte und zur Übergabe laufender Projekte zur Verfügung. Seine vertraglichen Leistungen wurden für diesen Zeitraum entsprechend weitergewährt. Herr Hartmann erhielt im Rahmen der vorzeitigen einvernehmlichen Beendigung der Vorstandstätigkeit eine Abfindung in Höhe von 2.334.780 Euro, einen Sonderbeitrag für die beitragsorientierte Altersversorgung in Höhe von 670.097 Euro und zwei Sonderzuteilungen in die Long-Term-Incentive-Tranchen 2017 und 2018 mit einem Zielbetrag in Höhe von jeweils 621.000 Euro. Die bereits in der Vergangenheit zugesagten Zielbeträge der Long-Term-Incentive-Pläne bleiben gemäß Planbedingungen erhalten und werden gemäß tatsächlicher Zielerreichung zum jeweiligen Auszahlungszeitpunkt abgerechnet. Gleiches gilt für die Ermittlung der Auszahlung des Short Term Incentives 2016.

Die Gesamtvergütung nach § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB i. V. m. DRS 17 stellte sich im Geschäftsjahr 2016 wie folgt dar:

Gesamtvergütungstabelle nach DRS 17

Im Geschäftsjahr 2016 amtierende Vorstandsmitglieder Matthias Hartmann Christian Diedrich Alessandra Cama Dr. Gerhard Hausruckinger David Krajicek Gesamtsumme
Funktion Vorstandsvorsitzender (CEO) bis 31.08.2016; Mitglied des Vorstands ab 01.09.2016 Finanzvorstand (CFO) Vorstandsmitglied (COO) Vorstandsmitglied (CCO) Vorstandsmitglied (CCO)
2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016
Erfolgsunabhängige Vergütungskomponenten (in TEUR)
Grundvergütung 604 615 417 421 325 448 456 415 1.469 2.232
Nebenleistungen  346 354 120 120 97 226 521 2) 148 692 1.240
Summe erfolgsunabhängige Vergütung 950 968 537 541 422 674 976 564 2.161 3.472 
Erfolgsbezogene Vergütungskomponenten (in TEUR)
Einjährige variable Vergütung (STI) 419 99 231 77 56 239 44 46 889 319
Summe einjährige variable Vergütung 419 99 231 77 56 239 44 46 889 319
Vergütung aus langfristiger ROCE-Komponente, LTI-Plan (nicht aktienbasiert) 121 0 0 0 0 90 0 0 211
Wert bei Gewährung mehrjährige variable Vergütung, LTI-Plan (aktienbasiert inkl. Deferral) Anzahl 18.084 18.362 9.911 11.321 7.688 12.063 12.241 9.462 40.058
Wert 1) 33,31 30,12 33,31 30,12 30,12 33,31 30,12 30,12
Summe / Fair Value 602 553 330 341 232 402 369 285 1.334 1.779 
Summe mehrjährige variable Vergütung 723 553 330 341 232 492 369 285 1.545 1.779 
GESAMTVERGÜTUNG 2.092 1.621 1.098 956 710 1.405 1.389 895 4.595 5.570

1) Aktienkurs im Zeitpunkt der Gewährung.
2) Enthält eine Einmalzahlung für die Übernahme der Funktion des Sprechers des Vorstands.

GfK wendet für die Veröffentlichung der Gesamtvergütung die Struktur der Mustertabellen nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex an.

Nachstehende Tabelle für das Berichtsjahr 2016 zeigt die gewährten Zuwendungen sowie die erreichbare Minimal- und Maximalvergütung:

Gesamtvergütungstabelle: gewährte Zuwendungen

Im Geschäftsjahr 2016 amtierende Vorstandsmitglieder Matthias Hartmann Christian Diedrich Alessandra Cama Dr. Gerhard Hausruckinger David Krajicek Gesamtsumme
Funktion Vorstandsvorsitzender (CEO) bis 31.08.2016; Mitglied des Vorstands ab 01.09.2016 Finanzvorstand (CFO) Vorstandsmitglied (COO) Vorstandsmitglied (CCO) Vorstandsmitglied (CCO)
2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016
Zielwert Minimum Maximum Zielwert Minimum Maximum Zielwert Minimum Maximum Zielwert Minimum Maximum Zielwert Minimum Maximum Zielwert Minimum Maximum
Erfolgsunabhängige Vergütungs­komponenten (in TEUR)
Grundvergütung 604 615 615 615 417 421 421 421 325 325 325 448 456 456 456 415 415 415 1.469 2.232 2.232 2.232
Nebenleistungen 1) 346 354 354 354 120 120 120 120 97 97 97 226 5211) 5211) 521 1) 148 148 148 692 1.240 1.240 1.240
Summe erfolgsunabhängige Vergütung 950 968 968 968 537 541 541 541 422 422 422 674 976 976 976 564 564 564 2.161 3.472 3.472 3.472
Erfolgsbezogene Vergütungs­komponenten (in TEUR)
Einjährige variable Vergütung (STI-Plan)  2) 487 497 0 745 250 255 0 383 195 0 293 271 276 0 414 240 0 360 1.008 1.463 0 2.195
Summe einjährige variable Vergütung 487 497 0 745 250 255 0 383 195 0 293 271 276 0 414 240 0 360 1.008 1.463 0 2.195
Planlaufzeit mehrjährige Vergütung 2015 – 2018 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2015 – 2018 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2015 – 2018 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019 2015 – 2018 2016 – 2019 2016 – 2019 2016 – 2019
Wert bei Gewährung mehrjährige variable Vergütung, LTI-Plan (aktienbasiert inkl. Deferral) 3) Fair Value 301 277 0 932 165 170 0 574 116 0 390 201 184 0 621 142 0 480 667 890 0 2.997
Planlaufzeit mehrjährige Vergütung 2015 – 2020 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2015 – 2020 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2015 – 2020 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021 2015 – 2020 2016 – 2021 2016 – 2021 2016 – 2021
Wert bei Gewährung mehrjährige variable Vergütung, LTI-Plan (aktienbasiert inkl. Deferral) 3) Fair Value 301 277 0 932 165 170 0 574 116 0 390 201 184 0 621 142 0 480 667 890 0 2.997
Summe mehrjährige variable Vergütung 602 553 0 1.863 330 341 0 1.149 232 0 780 402 369 0 1.242 285 0 960 1.334 1.779 0 5.994
Summe erfolgsunabhängige und erfolgsbezogene Vergütung 2.039 2.018 968 3.577 1.117 1.137 541 2.073 849 422 1.495 1.347 1.621 976 2.632 1.089 564 1.884 4.503 6.714 3.472 11.660
GESAMTVERGÜTUNG 2.039 2.018 968 3.577 1.117 1.137 541 2.073 849 422 1.495 1.347 1.621 976 2.632 1.089 564 1.884 4.503 6.714 3.472 11.660

1) Enthält eine Einmalzahlung für die Übernahme der Funktion des Sprechers des Vorstands.

2) Der STI-Plan sieht eine minimale Auszahlung in Höhe von 0 % sowie eine maximale Auszahlung in Höhe von 150 % des Zielbonus vor. Bei einer Zielerreichung von größer 150 % werden die entsprechenden Beträge zwingend in die aktienbasierte Komponente des LTI-Plans überführt.

3) Der LTI-Plan sieht eine minimale Auszahlung in Höhe von 0 % sowie eine maximale Auszahlung in Höhe von 300 % des Zielbonus vor.

Abweichend von der oben stehenden Tabelle der gewährten Zuwendungen beinhaltet diese Tabelle den tatsächlichen Wert aus bereits gewährten und für das Geschäftsjahr 2016 zugeflossenen Vergütungsbestandteilen.

Gesamtvergütungstabelle: zugeflossene Zuwendungen

Vorstands­mitglieder Matthias Hartmann Christian Diedrich Alessandra Cama Dr. Gerhard Hausruckinger Gerard Hermet Pamela Knapp David Krajicek Debra A. Pruent Prof. Dr. Klaus L. Wübbenhorst Gesamtsumme
Funktion Vorstandsvorsitzender (CEO) bis 31.08.2016; Mitglied des Vorstands ab 01.09.2016 Finanzvorstand (CFO) Vorstandsmitglied (COO) Vorstandsmitglied (CCO) Vorstandsmitglied (CCO) bis 31.12.2010 Personal- und Finanzvorstand (CFO) bis 14.10.2014 Vorstandsmitglied (CCO) Vorstandsmitglied (CCO) bis 31.03.2016 Vorstands­vorsitzender (CEO) bis 30.11.2011
2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016
Erfolgsunabhängige Vergütungs­komponenten (in TEUR)
Grundvergütung 604 615 417 421 325 448 456 0 0 0 0 415 586 0 0 0 2.055 2.232
Nebenleistungen 346 354 453 1) 120 97 226 521 3) 0 0 0 0 148 60 0 0 0 1.085 1.240
Summe erfolgsunabhängige Vergütung 950 968 870 541 422 674 976 0 0 0 0 564 646 0 0 0 3.140 3.472
Erfolgsbezogene Vergütungs­komponenten (in TEUR)
Einjährige variable Vergütung (STI) 419 99 231 74 56 239 44 0 0 0 0 46 168 0 0 0 1.057 319
Summe einjährige variable Vergütung 419 99 231 74 56 239 44 0 0 0 0 46 168 0 0 0 1.057 319
Planlaufzeit mehrjährige Vergütung 2012 – 2015 2012 – 2015 2012 – 2015 2012 – 2015 2011–2014 2012 – 2015
Vergütung aus langfristiger ROCE-Komponente, LTI-Plan (nicht aktienbasiert) 121 90 90 90 391 0
Planlaufzeit mehrjährige Vergütung 2010 - 2013 2011 -2014 2010 - 2013 2011 - 2014 2011 – 2014
Auszahlung mehrjährige variable Vergütung, LTI-Plan (aktienbasiert inkl. Deferral) Auszahlungsbetrag 0 243 168 241 159 484 327
Planlaufzeit mehrjährige Vergütung 2011 – 2014 2012 – 2015 2012 – 2015
Auszahlung mehrjährige variable Vergütung, LTI-Plan (aktienbasiert inkl. Deferral) Auszahlungsbetrag 531 460 531 460
Planlaufzeit mehrjährige Vergütung 2010 – 2013 2010 – 2013
Auszahlung mehrjährige variable Vergütung, LTI-Plan (aktienbasiert inkl. Deferral) Auszahlungsbetrag 276 276
Summe mehrjährige variable Vergütung 652 0 0 0 0 90 0 0 276 333 168 0 331 159 0 460 1.405 1.063
Summe erfolgsunabhängige und erfolgsbezogene Vergütung 2.021 1.068 1.101 615 478 1.003 1.020 0 276 333 168 610 1.144 159 0 460 5.602 4.854
Versorgungsaufwand 2) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 139 139
GESAMTVERGÜTUNG 2.021 1.068 1.101 615 478 1.003 1.020 0 276 333 168 610 1.283 159 0 460 5.741 4.854

1) Enthält Ausgleichszahlung für aufgrund des Wechsels von IBM zur GfK SE verfallene Bonusansprüche und IBM-Aktienzuteilungen.

2) Versorgungsaufwand für Debra A. Pruent bezieht sich auf einen Pensionsvertrag.

3) Enthält eine Einmalzahlung für die Übernahme der Funktion des Sprechers des Vorstands.

Ausgestaltung der Versorgungszusagen

Für den Vorstand gilt ein beitragsorientiertes Altersversorgungsmodell.

Im Rahmen dieses Modells stellt die Gesellschaft während der Dauer des Dienstverhältnisses – maximal bis zur Vollendung des 62. Lebensjahres – jährliche Beiträge zu individuell eingerichteten Versorgungskonten bereit. Für die Dauer der ersten Bestellperiode wird ein Beitrag in Höhe von jeweils 25 Prozent der vertraglich vereinbarten Jahresfixvergütung gewährt. Bei Wiederbestellung zum Vorstand wird der jährliche Beitrag mit 15 Prozent der vertraglich vereinbarten Ziel-Direktvergütung (Jahresfixvergütung plus Betrag des Short und Long Term Incentives bei 100 Prozent Zielerreichung) berechnet. Die Beiträge für die erste Bestellperiode werden nach Wiederbestellung nachträglich angehoben und die Differenz zu den tatsächlich gewährten Beiträgen während der Dauer der zweiten Bestellperiode gutgeschrieben. Die rückwirkende Gleichbehandlung der Beitragskalkulation für die erste Bestellperiode soll den Bindungseffekt zusätzlich erhöhen. Abgesichert sind Alters- und Hinterbliebenenleistungen. Zusätzlich wird von der Gesellschaft ein Beitrag für eine ergänzende Berufsunfähigkeitsabsicherung geleistet. Umfang und Höhe der Versorgungsleistungen entsprechen der Versicherungsleistung, die sich aus den Beiträgen ergibt, die in eine Rückdeckungsversicherung bei einem Lebensversicherungsunternehmen eingezahlt werden.

Endet das Dienstverhältnis vor Eintritt des Versorgungsfalls, bleibt die Anwartschaft bestehen. In diesem Fall reduzieren sich die Versorgungsleistungen auf die beitragsfrei gestellten Versicherungsleistungen. Bei Eintritt des Versorgungsfalls – Erreichen der Altersgrenze von 62 Jahren bzw. der vorgezogenen Altersgrenze von 60 Jahren (Letzteres gilt nur für Zusagen, die bis zum 31. Dezember 2011 erteilt wurden), bei Tod oder Invalidität – erwerben die Berechtigten eine Versorgungsleistung in Höhe des zu diesem Zeitpunkt aktuellen Stands der Versicherungsleistungen. Die Auszahlung der Versorgungsleistungen erfolgt grundsätzlich als lebenslange monatliche Rentenzahlung, die ab Rentenbeginn jährlich, jeweils entsprechend den nach dem Versicherungstarif und den Versicherungsbedingungen vorgesehenen Anpassungen, angehoben wird. Auf Antrag des Vorstandsmitglieds kann die Versorgungsleistung mit Zustimmung des Unternehmens als Einmalkapital oder in zwölf Jahresraten ausgezahlt werden.

Kein Vorstandsmitglied hat im abgelaufenen Geschäftsjahr ein meldepflichtiges Aktiengeschäft getätigt. Der Vorstand besitzt zum Stichtag 31. Dezember 2016 insgesamt 9.000 GfK-Aktien und keine Optionen auf GfK-Aktien. Der Vorstand hat sich verpflichtet, seine Aktien im Rahmen des freiwilligen öffentlichen Übernahmeangebots der Acceleratio Capital N.V. anzudienen.

Darlehen und Vorschüsse an Vorstandsmitglieder bestanden keine.

Für den Fall der vorzeitigen Beendigung der Vorstandstätigkeit sehen die aktuellen Vorstandsverträge der GfK SE eine dem Deutschen Corporate Governance Kodex entsprechende Regelung zur Abfindungshöhe vor. Eine Regelung für den Fall des Kontrollwechsels (Change of Control) besteht nicht.

Ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung der GfK GmbH, Nürnberg, des Vorstands der GfK Aktiengesellschaft, Nürnberg, und der GfK SE, Nürnberg sowie ihre Hinterbliebenen erhielten Gesamtbezüge von 4,7 Millionen Euro. Für Pensionsverpflichtungen gegenüber ehemaligen Vorstandsmitgliedern und Geschäftsführern sowie ihren Hinterbliebenen sind 49,4 Millionen Euro zurückgestellt.

Vergütung des Aufsichtsrats

Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in § 16 der Satzung der GfK SE festgelegt, der wie folgt lautet:

1. Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten außer dem Ersatz ihrer Auslagen eine feste, nach Ablauf des Geschäftsjahres zahlbare Vergütung in Höhe von 30.000,00 Euro.

2. Für die Teilnahme an einer Sitzung des Aufsichtsrats und eines seiner Ausschüsse erhalten die Mitglieder einen Betrag in Höhe von 1.500,00 Euro pro Sitzung.

3. Der Vorsitzende erhält das Vierfache, der Stellvertreter das Eineinhalbfache des in Ziffer 1 genannten Betrags.

4. Die Vergütung erhöht sich für jede Mitgliedschaft in einem Ausschuss um 10.000,00 Euro. Der Vorsitzende des Audit Committee erhält 50.000,00 Euro, der Vorsitzende des Personalausschusses und der Vorsitzende des Präsidialausschusses erhalten je 30.000,00 Euro und der Vorsitzende des Nominierungsausschusses erhält 20.000,00 Euro. Die Ausschussvergütung bemisst sich ausschließlich nach derjenigen Funktion im entsprechenden Ausschuss (einfache Mitgliedschaft oder Vorsitz), die höher vergütet ist.

5. Die Gesellschaft erstattet jedem Aufsichtsratsmitglied auf Nachweis angemessene Auslagen und die auf seine Vergütung und den Auslagenersatz entfallende Umsatzsteuer.

6. Aufsichtsratsmitglieder, die dem Aufsichtsrat und/oder einem seiner Ausschüsse nur während eines Teils des Geschäftsjahres angehört haben, erhalten eine zeitanteilige Vergütung unter Aufrundung auf volle Monate.

Vergütung des Aufsichtsrats 2016

TEUR
Ralf Klein-Bölting (Vorsitzender seit 13. September 2016, Mitglied seit 20. Mai 2016) 127,2
Dr. Arno Mahlert (Vorsitzender und Mitglied bis 12. September 2016) 165,9
Sandra Hofstetter (stellv. Vorsitzende seit 20. Mai 2016) 103,2
Dr. Bernhard Düttmann (stellv. Vorsitzender und Mitglied bis 20. Mai 2016) 64,6
Dr. Wolfgang C. Berndt (bis 20. Mai 2016) 52,7
Hans Van Bylen (bis 20. Mai 2016) 28,2
Peter Goldschmidt (seit 2. Dezember 2016) 4,1
Martina Heřmanská 54,0
Prof. Dieter Kempf (seit 20. Mai 2016) 96,9
Aliza Knox 48,0
Stephan Lindeman 84,7
Jackie Megahey (seit 1. September 2016) 16,0
Bruno Piacenza (seit 20. Mai 2016) 54,1
Hauke Stars (bis 20. Mai 2016) 30,1
Prof. Dr. Raimund Wildner (seit 20. Mai 2016) 63,1
Dieter Wilbois (bis 31. August 2016) 42,5
Bezüge 2016 1.035,3
Bezüge 2015 892,5

Auf den Aufsichtsrat entfallen zum 31. Dezember 2016 insgesamt 180 Aktien und keine Optionen auf GfK-Aktien. Der Aufsichtsrat hat sich verpflichtet, seine Aktien im Rahmen des freiwilligen öffentlichen Übernahmeangebots der Acceleratio Capital N.V. anzudienen. Die Details der Einzelgeschäfte von Mitgliedern des Aufsichtsrats und des Vorstands wurden entsprechend dem Deutschen Corporate Governance Kodex auf der Website veröffentlicht.

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